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美宜佳6.0版本店型给行业哪些启示?

麦芷晴 零售商业财经
2024-09-21

便利店数字化变革已迈过“基建”阶段,如何在数字化的加持下,实现“供应链、渠道、品牌、人货场”四位一体的价值链协同才是重中之重。
作者:麦芷晴 编辑:吕鑫燚
出品:零售商业财经 ID:Retail-Finance

         

 

以超35000家门店数量拿下“中国便利店之王”美称的美宜佳于7月底正式发布了品牌6.0门店形象。除了延续经典的“美宜佳红”外,6.0门店融合了模块化、智能化设计,同时叠加数字人、AI大模型等技术加持,旨在实现智能化、一体化、空间化的门店经营。

         

 

图源:美宜佳

         

 

门店焕新升级,是便利店适配更多元消费新场景、对外传递品牌新理念的进化路径之一。

         

 

《2024年便利店发展报告》(毕马威与中国经营连锁协会联合发布)指出,消费者决策模式的急剧变迁,正驱动着全球便利店业态的创新与转型,行业将迎来前所未有的发展机遇期。    

         

 

不难发现,相较于门店数量“竞速”,越来越多的便利店玩家将经营重点放在了精细化服务的“质”,门店形象就是给予消费者视觉享受最直观的介质。这其中,全家FamilyMart已于去年7月配合“一日五餐”的战略升级在上海推出第五代店型;今年1月,有家便利店则主打“城市第三空间”的概念加速落地Pro三代店。

         

 

区别于全家、有家便利店,美宜佳6.0门店被赋予了更浓厚的“数字化”意味,而透过美宜佳的一举一动,我们也能更好地研判本土便利店品牌未来的发展大势,即:便利店数字化变革已迈过“基建”阶段,如何在数字化的加持下,实现“供应链、渠道、品牌、人货场”四位一体的价值链协同才是重中之重。


增收、降本、协同


美宜佳6.0门店焕新指向了“增收、降本、协同”三大目标。

         

 

其一,引入数字人店员,增强门店“时间便利”的价值。

         

 

数字人店员能依据顾客购物历史与偏好,为顾客精准推送个性化建议,在无人值守时段,实现24小时、多语言、不间断服务。

         

 

   

图源:美宜佳

         

 

“24h便利店非常契合当代年轻人消费习惯,是挖掘年轻人消费潜力、提升夜间消费的一个重要抓手。”美宜佳相关负责人表示。

         

 

早在2022年,美宜佳就参与了美团闪购的“24h便利店项目”,为消费者带来全天候的即时零售服务。同年,美宜佳还与春悦林合作推出“24h便利店+药店”模式,成为广东首家24小时卖药的便利店企业。

         

 

经过两年多的探索,美宜佳在拓宽门店经营半径的同时,也让数字人技术在无人值守的情况下正常运转,从而带动门店销售额,为夜间经营降本增效。

         

 

其二,在空间上降本,通过智能调节技术缩减支出。

         

 

美宜佳6.0门店中,照明系统智能感应、自动调节;温控系统则根据环境温湿度调节空调,保障食品质量和安全,同时采用变频技术,使能耗降低20%以上、成本骤减8%。


借助这两套智能调控系统,门店能在一定程度上削减非必要开支,实现节能与降本双重效果。

         

 

引入数字人和空间节能降本,均是围绕前端门店做精细化运营,想要实现更多价值创造,必须将目光投至后端供应链的优化与整合。因此,美宜佳迈出了更关键的第三步:依托鸿蒙生态构建数字化系统,链接上下游产业。

         

 

在6.0门店的物联网智能货架前,消费者一举一动皆为“数据”:从驻足时长、精准位置,到挑选后放回的商品,直至最终购买的选择,全程信息自动采集并实时上传至系统,还原消费行为全貌。

         

 

基于数据进行AI决策,美宜佳总部作为数据枢纽与服务中心,能精准连接各方,促进产业链上下游实时联动,协同发展。

         

 

图源:美宜佳

         

 

   

重推数字化转型,是贯穿美宜佳发展的一条主线。 

         

自2001年起,美宜佳便踏上了数字化转型的征途,采用HDPOS系统,整合门店销售、库存与物流,构建一体化管理体系。2008年,随着门店规模突破2000家大关,其IT系统进一步升级,由单向管理迈向双向互动的互联网管理模式,强化了总部、门店及供应商间的联系。

         

 

2015年,美宜佳已拥有超过50项信息应用系统,为门店高效运营与客户服务提供了强大支撑。近几年,美宜佳每年都要在智能化、数据化、可视化方面投入过亿资金进行升级。基于数字化转型带来的供应链管理效率提升,美宜佳的规模扩张“开上”高速路。截至2024年6月底,美宜佳门店总数已达到37415家。

         

 

将前沿科技融入商业实践的“三步走”,美宜佳以“降本增效”为核心导向,探索更适合便利店的数字化转型方式。但新技术撬动的远不止“增量”,也带来了新的问题。


新模式的本质不变


早期,美宜佳采用B2B2C(Business-to-Business-to-Customers)模式,作为渠道商,联结上游厂商与下游加盟商。加盟店所有商品必须从美宜佳总部订购,后者集中采购并统一配送,同时为加盟店提供各种业务模块和增值服务。

         

 

这一模式下,采购与物流成本显著降低,保障了商品多样性与供应稳定性,还让美宜佳收获了可观的进销利润。但门店规模扩张后,模式缺陷也逐步显现,供应商与分销商的指数级增长,对美宜佳供应链管理效能提出了更严苛的要求。

         

 

   

为应对挑战,美宜佳自主研发供应链云平台,强化供应链管理的同时,也让企业重新思考了自身定位。

         

 

于是,2018年美宜佳转型S2B2C(Suppliers to Business to Customers)模式,从渠道商变身服务商,以供应链平台为核心。

         

 

图:美宜佳供应链平台

         

 

此时,上下游协同的思路已初现轮廓。美宜佳依托门店与消费者数据分析,精准控制供应端出货与配送,“以需定供”的模式减轻了加盟商运营负担,优化了物流效率。

         

 

美宜佳6.0版本,将S2B2C模式拉上新的台阶,升级为M2S2B2C(Manufactory to Suppliers to Business to Customers),加入“工厂”主体,美宜佳董事长张国衡称之为“基于未来的商业模式”。

         

 

加入制造端后,美宜佳数据“生态”的覆盖范围将有效拓宽,促进多方数据共享与价值共创。此外,在智能终端的加持下,数据分析与传递都将实现自动化、智能化,产业链上下游能够实时互动,匹配供需。    

         

 

简单来说,门店系统捕抓到消费流行趋势后,就能即刻反映到前端生产,制造商“对症下药”地进行设计、生产,进而向制造型零售企业靠拢。

         

 

“制造型零售”是近年来零售企业推动上下游协同的重要转型方向,但并不是简单的贴牌生产自有品牌,而是针对消费者未被满足的需求开发新产品。以永旺味道(永旺超市自有品牌)为例,捕捉到年轻人健康饮食的潮流后,便着手于研发简单、好吃、健康的生鲜食品。

         

 

事实上,2023年苏宁易购也推出过“M2S2B2C模式”零售服务平台,涵盖制造商、采购商、运营商、零售商和消费者五大类参与方,运行逻辑与美宜佳类似。

         

 

为了加码向制造型零售企业转型,美宜佳尝试自建物流、冷链配送中心、食品加工厂等多种配套产业,但无论是批发型还是制造型,美宜佳作为便利店企业的运营核心不变:商品、服务和效率。


技术崇拜与人性关怀


便利店的核心要义在于“便利”的价值创造,包括时间便利、距离便利、商品便利、服务便利等。便利的数字化转型,讲究的是运用数字化技术让“便利”更便利,而非本末倒置,一味提高技术壁垒忽视目标客群的真实感受。


图源:美宜佳


以美宜佳6.0门店数字人店长的应用来看,该模式仍需要很长多时间来验证其可行性和用户接受度。从美宜佳门店分布来看,极海数据显示,美宜佳46%的门店开在低线城市(三、四、五线),该区域人群以中老年用户群体为主,对数字化接受门槛更高,加盟商的转型意愿也较低。


换言之,近一半的门店将面临着“数字人推进难”的状况。

         

 

数字化于便利店的利好不必赘述,但业态属性决定了只有讲究服务“温度”才能更好地实现千店千面。现阶段,数字人的洞察标准完全基于纷繁复杂的数据,反之,店长作为最了解所处商圈特点和常客消费偏好的人,其主观能动性的发挥,才是便利店能扎根、可持续发展的关键。

         

 

若是本末倒置,让技术崇拜凌驾于人性关怀之上,恐怕会忘却初心,误入“歧途”。

         

 

便利蜂“算法与人性之争”就是最好的案例,自诞生之初,便利蜂就构建了一套智能算法体系,把便利店的选址、订货、物流、陈列,甚至打扫卫生,都交给“系统”决策。

         

 

图源:网络

         

 

   

在这一体系中,店长更像是个“工具人”,只需完成系统下达的指令,不需要对销量负责;店员则反映额外负担过重,如频繁拍照,报备工作细节,耗时费力;为避免系统警报与罚款,店内货架要确保充盈,就会导致商品与价签不匹配等情况。

         

 

若算法失衡,错误判断,加盟店面临订货过量的困境,店长是没有权限即时调整进货量的,要由总部审批,但审批环节繁琐而漫长,结果店内积压商品日益增多,损失严重。

         

 

归根到底,便利店品牌的发展还是要回归“人本主义”。

         

 

最终目的不该是更智能的算法,而是将便利店塑造为解决人们日常所需的最便捷场所,这个过程中,店长与店员作为服务核心的价值与角色不可忽视。

         

 

以罗森、全家等外资便利店品牌为例,其采用数字化技术后,整体的发展重心仍是要让人们主动光顾店铺。

         

 

今年4月1日起,罗森便利店在日本的623家(截至7月底)门店内,相继增设了“娃娃机”。


图源:联商网

         

 

罗森的出发点十分明确,这些门店大多为人流密集社区型店或是访日游客量大的门店,且附近没有大型娱乐设施,巧妙利用店内空间设置“街区便捷娱乐”,既满足居民与游客的休闲需求,又能为主营业务吸引客流。

         

 

   

全家也有类似的动作,在日本启动了一项名为“价格不变,更大更美味!40%增量行动”的促销活动,为期三周,热门商品保持原价但增加份量,自2021年起已连续举办四年,每年均获顾客热烈反响与好评。

         

 

美宜佳早期在面对网购的冲击时,也根据人们新的需求增加了便民服务:为不懂上网、无网银的消费者提供线上商品代购服务;与淘宝、支付宝联合推出网店支付服务;与菜鸟物流合作,成为天猫线下取货渠道代理商等。

         

 

可见,便利店的变革与创新,不能脱离“人”的需求。正如张国衡所言,“我始终认为便利店也好、饮食店也好,它是有温度的,人的服务需要的是温度,需要的是亲切感。”

         

 

“人心”更懂“人心”,店长往往能凭借对地域与居民的深刻理解,因地制宜地匹配周边需求。


再看美宜佳6.0的数字革命,如何在底盘稳、中台强、前端灵的基础上平衡数字味与人情味?如何让加盟商真正受益于数字化变革所带来的成效,而非被高昂的转型成本所累?美宜佳仍需从业务需求出发,回归于零售的本质。



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